Las ciudades miden mal su innovación y ya están pagando el costo

Durante años, los gobiernos urbanos han celebrado el lanzamiento de nuevos proyectos con pilotos, inauguraciones y paneles de control. Sin embargo, meses después surge la pregunta clave en los despachos municipales: ¿realmente funcionó? La respuesta suele apoyarse en cifras conocidas como ahorro de costos o satisfacción ciudadana, pero cada vez es más evidente que esos indicadores son insuficientes para evaluar el impacto real de la innovación urbana.

Las métricas de desempeño tradicionales dominan la evaluación de políticas locales. Si los números acompañan, el proyecto se declara exitoso; si no, se archiva rápidamente. El problema, advierten especialistas en gobernanza urbana, es que estos indicadores solo capturan resultados inmediatos y no revelan si la ciudad quedó mejor preparada para enfrentar desafíos futuros.

Investigaciones recientes sobre innovación en gobiernos locales señalan que proyectos como la reorganización del transporte, la eficiencia energética en viviendas o la digitalización de permisos no solo deberían medirse por sus resultados puntuales, sino por su capacidad de fortalecer el “sistema operativo” de la ciudad. En otras palabras, su habilidad para responder con mayor rapidez y coordinación ante nuevas crisis.

En ese contexto, el University College London Institute for Innovation and Public Purpose (IIPP), junto con Bloomberg Philanthropies, desarrolla el Public Sector Capabilities Index (PSCI), una herramienta que busca convertirse en la primera medición global de la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. El objetivo es claro: ir más allá del éxito de proyectos aislados y evaluar si las ciudades están construyendo capacidades duraderas.

El límite de las métricas tradicionales

La mayoría de las evaluaciones municipales se concentran en preguntas recurrentes: ¿se redujeron costos?, ¿se agilizaron procesos?, ¿hubo mayor adopción del servicio? Aunque relevantes, estas variables se enfocan en el corto plazo y no explican si las lecciones aprendidas se replican en otras áreas del gobierno. Tampoco permiten saber si los equipos municipales ganaron autonomía, si hubo colaboración real entre dependencias o si las nuevas prácticas trascendieron el proyecto original. En problemas estructurales como vivienda, salud o migración, los impactos raramente se materializan dentro de un solo periodo electoral.

Aun así, los alcaldes deben mostrar avances. Pero la sostenibilidad de esos logros depende de algo más profundo: la capacidad de anticipar riesgos, coordinar respuestas y adaptar servicios bajo presión. Esa es la base de lo que el IIPP denomina capacidades dinámicas, un conjunto de habilidades que permiten a las ciudades aprender y transformarse de forma continua.

Estas capacidades incluyen detectar señales tempranas de cambio, ajustar prioridades, construir alianzas, experimentar soluciones y reconfigurar la entrega de servicios. Juntas, conforman un ciclo que fortalece la resiliencia urbana frente a crisis cada vez más frecuentes y superpuestas.

Ciudades que fortalecen su capacidad de respuesta

Algunas urbes ya avanzan en este enfoque. En Ciudad del Cabo, Sudáfrica, un comité permanente reúne a altos funcionarios de distintas áreas para reasignar recursos rápidamente ante riesgos emergentes. Esta estructura evita procesos burocráticos prolongados y convierte respuestas coyunturales en capacidades permanentes de adaptación. La propuesta es que cada informe de innovación presentado a un alcalde incluya dos preguntas centrales: si cumplió sus objetivos inmediatos y qué aportó al fortalecimiento institucional de la ciudad. Este segundo eje, aunque menos habitual, puede medirse de forma concreta.

Uno de los focos es la construcción de coaliciones. Más allá de identificar al área responsable, se evalúa cuántas dependencias participaron activamente, si organizaciones comunitarias o empresas estuvieron involucradas desde el inicio y si esas alianzas se reutilizaron en otros proyectos. En Madinah, Arabia Saudita, este enfoque se materializa mediante un modelo de franquicia que estandariza la colaboración entre gobierno, sector privado y comunidad. Así, la innovación no es un proyecto aislado, sino una forma repetible de trabajo conjunto.

Otro eje clave es el aprendizaje y la experimentación. En lugar de limitarse a verificar si se cumplieron metas, se analiza si hubo iteraciones, si las decisiones cambiaron gracias al feedback ciudadano y si las lecciones quedaron documentadas para futuros equipos.

En Durham, Carolina del Norte, la experimentación se integró a la gestión cotidiana. Convocatorias abiertas, encuestas a residentes y monitoreo de otras ciudades alimentan pilotos que se conciben como procesos de aprendizaje continuo, no como iniciativas cerradas.

Reconfigurar la entrega de servicios urbanos

La tercera dimensión es la reconfiguración de la entrega. Aquí se evalúa si los proyectos modificaron reglas, procesos o estructuras de manera que faciliten futuras innovaciones. Cambios en presupuestos, compras públicas o intercambio de datos pueden multiplicar la capacidad de adaptación con el tiempo. Bogotá es un ejemplo destacado: la ciudad rediseñó su arquitectura institucional creando equipos especializados en diseño y gobernanza de servicios. Estas transformaciones superan a cualquier proyecto específico y preparan a la administración para responder con mayor flexibilidad.

Aunque algunos alcaldes advierten sobre la saturación de reportes, los expertos sostienen que este enfoque no implica más burocracia, sino mejores preguntas. Cuestiones como “¿qué aprendimos?”, “¿qué alianzas construimos?” o “¿qué regla cambió?” pueden integrarse de forma ligera a cada iniciativa.

El objetivo final es permitir que los equipos de liderazgo visualicen si su portafolio de proyectos está fortaleciendo realmente la capacidad urbana. En un escenario marcado por crisis climáticas, sanitarias y económicas, las ciudades más resilientes no son las que lanzan más pilotos, sino las que, proyecto tras proyecto, desarrollan su habilidad para anticipar, aprender y actuar.